「成長の原理」
年商3億円未満
社長が友人や、奥さんと会社を始め、がむしゃらに働き会社を大きくしていく時期。企業より「家業」と呼ばれるほうがふさわしい家族経営の時期。創業から5年目ぐらいまで。私と家内とアルバイトを使って仕事をしていた。銀行の信用はない。大事なことは社長の姿勢だけ。社員は業績に関係ない時期。
何でも社長がこなす。銀行や、世間に対しての信用もない。まさにリスクのみの会社。創業社長が先頭を走るので、売上げは伸びるが職場環境は悪化し、社長の気分で経営しているので、人の問題が発生してくる。青年会議所などで役職がつくと本業がおろそかになり、会社の財産を持ち出す社員も出てくる。

年商3億円～10億円未満
社内の組織化を図る必要がある。社長だけでやる姿勢から本格的な組織作りの準備をする。銀行での信用も高まり、有利な資金調達が出来るようになる。
オートベルも創業から10年ぐらいに、初めて税務調査が入る。
社員も6名ぐらいになり、営業、経理、業務など組織的な経営を始める。新規取引先が増え、売上げの急増によって人材確保が問題になってくる。また、職場も手狭になってくる。
将来を見込んで人材の確保、メインバンクの選定、事業の拡大主力商品開発。人事管理システムの構築に力を入れる。
社内同族の処遇。事業承継の準備。次期社長の育成。自社株の評価。子飼いの反乱や過度の設備投資の危機。

年商10億円～30億円未満
ようやく家業から企業の状態になる。銀行の信用も高まり、信用金庫から地方銀行あたりから取引を申し出てくる時期。新しい商品開発、システム構築が必要。中間管理職が育ってないため社内の組織化に苦労する。社員の出入りも落ち着き、本格的な組織作りのため、部門長の資質を見分ける力が社長に必要となる。経営者のフィロソフィーと明確なビジョンがないと次のステップに行けない。年商30億円を超えるには、なかなか時間がかかる。
明確な経営ビジョンを確立する。経営計画を作成し、全社員に知らしめる。社内の整備を行い、組織化を図るための経営システムを構築する。組織の部門長を育て権限委譲をはかる。
市場の拡大を行い、自社の強みを確立する。大卒が入社し、古参の社員との間にトラブルが発生する。今までのアットホームな雰囲気だけではやっていけない。社長自信が決めたことを守れない。0の創業から30億まで売上げを伸ばすと、創業時のやり方が頭から離れない。

年商30億円～100億円未満
いよいよ年商100億円を目標に中堅企業から大企業へ変革する時期。事業分野も多くなり分社化の必要性も出てくる。業種によっては、地元を代表するような一人前の会社のイメージ。主力銀行も安定する。業種によっては上場の声がかかる。中間管理職が必要なので、早めに確保する。100億の新しい経営手法が必要だが、今までの経営手法との切り替えが大事。社会環境が変化するので、新しいビジョンはたえず更新する。この時期で多いのが、商品をまねられたり、Ｎo2の幹部が独立してライバル会社を起す。また、後継者を早めに決め、自社株の相続対策に手を打つ。

年商100億円～500億円未満
大企業の部類になる。事業部制をとり、いくつもの事業が展開される。多角化や分社化が行われる。経営は関連企業まで目を配る。組織の硬化です。官僚化が進みセクショナリズムが目立ち、無駄な会議が増える。大企業病に陥らないための工夫が必要